לנהל זה דבר לא פשוט …

  • כמנהל אתה נמדד על העבודה של אנשים אחרים (תפוקות, איכות,עמידה בלו"ז וכד').
  • היעד שלך כמנהל הוא היכולת להניע, כלומר לגרום לאחרים לפעול לקידום מטרות הארגון שאותן אתה מייצג, הפרויקט ולקידום היעדים האישיים שלך (מול הלקוח/ות והמנהלים שלך)
  • ניהול הופך מורכב יותר לאור העובדה שאנו נדרשים לנהל עובדים שאנו לא בקיאים בתחומי העיסוק שלהם כגון אנשים טכניים, אנשי כספים וכד' וכן במידה מסוימת הם גם קובעים את התכולה של הפעילות ואת הדרך לבקר אותה.
  • בניהול היררכי – המנהל מקבל כלים פורמאליים שעוזרים לו להשיג הנעה כמו הטבות כספיות שונות, משוב שנתי, בונוסים, סטאטוס, וכמובן יכולת להעביר תפקיד או במקרים קיצוניים לפטר. בניהול היררכי המנהל מגייס ומכשיר את העובדים מה שמאפשר לו לסנן ולהגדיר מראש כללים וגבולות.
  • כלים פורמאליים לא מספיקים לבדם כדי להשיג הנעה ולכן רצוי שמנהל ירכוש כלים נוספים המבוססים על מנהיגות (מעבר לסמכות) מפורט בהמשך.
  • ניהול מטריציוני הוא מורכב יותר בהעדר כלים פורמאליים, בשל העובדה שלעובד יש מנהל אחר אליו הוא כפוף ישירות (לעיתים קיים ניגוד אינטרסים או התנגשות) וכן בשל העובדה שלרוב מדובר על התקשרות קצרה יותר מבחינת זמן, כך שקשה יותר לבנות מערכת יחסים של "מקלות וגזרים" ( אמון וגבולות).

היעד שלך כמנהל הוא  

1. לגרום לאנשים אחרים לפעול לקידום המטרות שלך
2. מיוזמתם
3. וללא נוכחותך

  • ניהול אפקטיבי הוא כזה שגורם לאחרים להיות מחויבים לך כמנהל פרויקט, לארגון, למטרה העסקית, לתכולה, לתקציב ולצוות הפרויקט – ולא רק מחויבות למשימה הספציפית אותה הוא נדרש לבצע.
  • מחויבות באה לביטוי במספר דרכים כמו שיתוף פעולה עם יתר חברי הצוות, מתן דיווחים במידה הנכונה, יוזמה במידה הנכונה, הצפת סיכונים בזמן, מחויבות לפתרון מהיר ואיכותי של בעיות שיעלו ולפעמים הפעלת גורמים נוספים לשם כך, מתן עדיפות למשימות הפרויקט, גמישות מול שינויים שעולים.
  • היעד שלך הוא גם ליצור מחויבות אישית ולויאליות כלפיך מול יתר החברים בצוות, לקוחות, ספקים, המנהלים שלך ובעלי עניין אחרים.
  • להיות מחויבים אומר לפעול לקידום הפרויקט גם במקומות שאינם ניתנים למדידה (לדוגמא מסירות, אכפתיות, יוזמה, וכד') או כאלו שלא הוגדו מראש.

איך עושים את זה? איך מניעים אנשים לפעולה ללא סמכות פורמאלית?

שאלה למחשבה? חשוב על אנשים שמשיגים ממך יותר שיתוף פעולה מאחרים. כיצד הם פועלים? מה הם נותנים לך? מה אתה מקבל מהם? מה קורה בקשר?

  • סטיבן קובי בספרו "שבעת ההרגלים של האנשים האפקטיביים בעולם" מדבר על צרכים פסיכולוגיים בסיסיים שיש לכל אדם אותם הוא רוצה וצריך לספק.
  • על מנת להניע אנשים נדרש לספק צרכים ועל ידי כך לייצר חיבור לנותן השירות (לך). החיבור גורם לאותו אדם להיות מחויב מיוזמתו. מנהלים מנהיגים כמו ביל קלינטון ,ברק אובמה,  נלסון מנדלה, סטיב ג'ובס (אפל) ביל גייטס ואחרים משתמשים במיומנות רבה בכלים הללו ולכן משיגים תמיכה ושיתוף פעולה גדולים במאות אחוזים לעומת אנשים אחרים.
  • סטיבן קובי מדבר על "בנק רגשות" ככל שבנק הרגשות מלא יש לך קרדיט בבנק ורק אז ניתן "למשוך" כלומר לדרוש, לבקש או לקבל מאנשים מה שאתה צריך. המודל מדבר על הדרך לבצע "הפקדות בבנק הרגשות" כך שניתן יהיה למשוך ממנו.

מודל הצרכים – מה אנשים צריכים כדי להיות מונעים ולשתף פעולה מיוזמתם?

1. התייחסות והקשבה

  • נותנת לצד השני תחושה "רואים אותי, אני קיים" נחווה כאהבה ללא אינטרס.
  • סטיבן קובי אומר קודם תבין את הצד השני לפני שתנסה להיות מובן.
  • הקשבה היא כאשר הצד השני הוא במרכז תשומת הלב שלך (במקום מה אתה חושב על זה, מה אתה הייתי עושה, אומר מגיב).
  • תשומת לב לכל הרכיבים של מה שנאמר (תוכן), רגש, מגבלות ואילוצים וגם להקשיב בתוך קונפליקט (למה הוא מתנגד, איפה הבעיה האמיתית, האם בעיית זמן, תיעדוף, חוסר יכולת, ידע, רצון להיות צוד וכד' זאת כדי למקד את אופן הטיפול או פיתרון).
  • התעניינות ברמה האישית כמו איפה אתה גר, איך בילית בחופשה וכן בקונטקסט של הפעילות או הפרויקט כמו איך אתה מתקדם? האם יש בעיות מיוחדות? וכד' התעניינות באה לביטוח בשאלות (אבל לא חקירה), רצון להכיר ולהבין באמת ממקום אוהד.
  • הקשבה היא גם להגיב לסיטואציה – אני רואה שאתה עסוק? יש לך כמה דקות? לא היית אתמול בעבודה הכול בסדר?

2. תחושת ביטחון (להבדיל מחוסר שליטה או חוסר עקביות שיוצרים פחד, מתח, כעס)

  • לעודד, להרגיע, להציע עזרה.
  • שקיפות ומידע – לספק כל מידע שהצד השני צריך או יכול להיעזר בו במידה ובמינון האפשרי כמו מידע מקצועי, מידע על השלבים הבאים של הפרויקט, בעיות שיכולות לצוץ, שינויים מצד הלקוח, ההנהלה, השוק. לעדכן על מהלכים עתידיים, לעדכן על הקונספט מעבר למשימה הספציפית.
  • גבולות – להגדיר יעדים ומשימות ברורים ומדידים כמו מה הוא נדרש לתת ולמתי, לשקף אותם בצורה בורה, לוודא שהצד השני הבין על ידי שאלות, להבהיר באילו מקרים תהיה אסקלציה (פניה למנהל בכיר יותר), להיות עקביים, להתריע מראש לפני הפניה למנהל שלו על מנת שלא יופתע.

3. אישור

  • הערכה או מחמאה אישית כמו את נראית טוב היום, הסתפרת? מתאים לך או מקצועית כמו רעיון מעולה, עזרת לי מאד, איזה פיתרון יצירתי, תודה רבה, תודה שחזרת אלי (בטלפון, במייל).
  • "אומנות החיזור" בדברים הקטנים כמו פתק קטן על השולחן, מייל, טלפון, סמס, להוסיף סמיילי.
  • התייחסות אישית לדברים שקרו (מה שלום הבת שלך היא הייתה חולה, איך הסתדר לך עם X).
  • הגדלת האפקט – מחמאה בתפוצה של עוד אנשים למשל בפגישת צוות או מול המחלקה, או במייל, לשלוח מחמאה למנהל שלו (אותו לידיעה).
  • חיוך – רוב האנשים חווים את עצמם כמרכז העולם ולכן חיוך נותן אישור (אתה בסדר). לזכור שגם להפך פרצוף חמוץ או לחץ שלך משדר לצד השני חוסר שביעות רצון (גם אם זה לא קשור אליו).

4. תחושת משמעות וערכים

  • כולנו רוצים להיות משמעותיים, להביא תועלת, להצליח, להיות חלק מוגף מצליח, לדעת שיש שימוש בעשייה ובהשקעה שלנו או במוצר שאנחנו שותף בעשייה שלו. רוב האנשים לא יודעים כיצד לתרום ופה נכנס לתמונה המוביל או המנהיג שיודע לשקף את הפעילות, את ההישגים, את האתגרים וגם מציע עזרה ותמיכה. היכולת לעשות חיבור (השתייכות) בין הפרט לבין חברה מצליחה, פרויקט מכניס, לעשייה ייחודית (בהיבט טכנולוגי, פיננסי, עיצובי, אנושי)– יוצרים מחויבות והנעה.
  • על מנת לרתום כדאי לשקף את הקונספט מעבר למשימה הספציפית, איך זה יתרום לפרויקט או לחברה.
  • במידת האפשר להתייעץ עם העובד על חלופות, אפשרויות, לתת לו לבחור את השיטה או הדרך בתוך גבולות/ מטרה/ תוצר שהוא נדרש לתת.
  • מנהיגות להבדיל מסמכות:
  • לרתום ע"כ שהוא יוצר סביבה שמאפשרת למידה, התפתחות, חברות, נתינה, וגבולות בין חברי הצוות ובינם לבין המנהל.
  • לשלב את הפרטים בצורה נכונה כל אחד לפי החוזקות שלו והיכולת שלו לתרום. מאפשר לצוות לשתף, לקחת אחריות וגם גם לטעות… להגדיר יחד תחנות בקרה וגבולות.
  • לתת אתגרים סבירים (לא קשים מידי) ויודע למשב את התוצאות בשקיפות.

מודל הצרכים: ממה להימנע? מה מייצר התנגדות במקום הנעה?

1.דחייה

  • יחס מזלזל, מבטל, מתנשא והתעלמות- מייצרים התנגדות במיוחד כאשר זה מתבצע מול  אנשים אחרים או בעלי סמכות ועניין מבחינת הצד השני. להימנע מאמירות כמו "אתה לא מבין, אין לך מושג, זה לא מקצועי"
  • ביקורת או משוב שלילי יש לבצע אחד על אחד ולא בפרהסיה, מאחר והפגיעה יכולה להיות קשה וליצור התנגדות שיהיה קשה לשנות.

2. חוסר שליטה

  • סירוב לשתף במיידע, מסירת מידע לא נכון, חלקי, מניפולציות שונות, התעלמות מהחלטות שנקבעו, הפרת הבטחות יוצרים התנגדות.
  • תקשורת לא עקבית – להציב גבולות ולא לעמוד בהם, לשנות את הכללים, להגדיל את היעדים בלי סיבה הגיונית או תיאום מראש.
  • אי שקיפות מכל סוג שגורם לצד השני לא לדעת למה לצפות או להיות מופתע, לבצע אסקלציה בלי ליידע אותו מראש.

3. אשמה, ביקורת

  • להימנע מהתבטאויות כמו "אתה לא בסדר, אתה אשם, אתה טועה, אתה שוב טועה..".
  • כדאי להפוך ביקורת להצעות, בקשות, ושאלות כמו  איך אפשר להתקדם? מה אתה צריך בשביל להתקדם? איך אני יכול לעזור? מה כן אפשר לעשות במצב כזה? אני מציע ש.. מה דעתך?
  • במקום להתלונן, ולתחקר מי צודק – להתמקד בהצעות לפיתרון ובעתיד.

דגשים

  • כנות יכולה להיות מעכבת או מקדמת בהתאם ליכולת של הפרטנר להכיל אותה.
  • צעדים קטנים –  ביחס לכל המודל כדאי להיות זהירים ולהתקדם בצעדים קטנים ובהקשבה, ללמוד ולהחליט על הצעד הבא.
  • הכלי דורש אימון ותרגול לשיפור המיומנות וסבלנות.
  • השינוי צריך להיות אמיתי.
    • על פי מחקרים מלל מהווה רק 7% מהתקשורת כל היתר זה מה שאנחנו מרגישים וחווים ולכן צריך להקשיב, להתעניין באמת, לגלות אכפתיות, לרצות לעזור, לתת מחמאה כנה, לראות את האדם בצד השני ולא כאובייקט.
    • שינוי חיצוני של מלל ללא רגש אוהד יכול לייצר את ההפך כלומר התנגדות  (לדוגמא – אנשי מכירות או פוליטיקאים שלא מייצרים אמון או שיתוף פעולה)

 

מאת: בטי חנוכי זמיר

לתגובות ושאלות אנא השאירו פרטים באתר

מאמרים נוספים שיכולים לעניין אתכם:

למידע נוסף